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常見問題
當前鋼鐵行業(yè)的困難時期正是增強競爭力的最佳時機。傳統(tǒng)企業(yè)如果不改變生產組織模式，克服多年生產經營中沉淀下來的不利因素，就很難發(fā)展。
河鋼宣鋼從構建全新的生產組織模式入手，實現(xiàn)了效率和效益的大幅提升，為整體競爭力的提升提供了強有力的支撐。
優(yōu)化組織和管理架構，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置
[利用有效的投入來釋放更好的產出，這是一種綜合了管理、技術、設備、人力資源和其他因素的生產力總動員]
二月底，河鋼宣鋼計算出一個賬戶:位于張家口的河鋼宣鋼，在近50年來最冷的極端寒冷天氣中，放棄了長期的“冬儲”習慣，保持在低庫存運行狀態(tài)。整個冬天，只有超過30萬噸的精煉鐵粉庫存。去年冬天，這個數(shù)字超過了100萬噸。過去河鋼，宣鋼有18個原始燃料場，但現(xiàn)在有5個。
低庫存運營反映了管理優(yōu)化和流程改進的效果，有效緩解了河鋼宣鋼的現(xiàn)金流周轉。
“在前線扎根，在前線服務，用您掌握的技術創(chuàng)造最大價值?！边@是第一軋鋼廠生產技術部技術人員易華來作業(yè)區(qū)應聘煉鋼技術專家的動機。成為代客技術專家后，易華帶領團隊克服了SAE1008Cr冶煉的技術瓶頸，如控制制氧含量，保證了下一道工序軋制高端產品的需要。
在企業(yè)中，管理過程長，響應速度慢，約束太多，這在傳統(tǒng)的國有企業(yè)中非常普遍。河鋼宣鋼推進二級單位扁平化改革，全面推行作業(yè)區(qū)制度，管理流程大幅優(yōu)化。
在河鋼宣鋼，長期經營制度不僅是一個名稱的改變職務，但也是一個強大的起點，提請小會計單位，以最大限度地發(fā)揮資源優(yōu)勢，在鋼鐵鏈。焦鐵軋鋼系統(tǒng)的28個生產操作區(qū)和27個輔助操作區(qū)都已成為獨立的考核單元。過去，獎金由公司評估并分配到生產工廠，然后由生產工廠分配到每個運營區(qū)域?，F(xiàn)在，公司直接向28個生產作業(yè)區(qū)下達月度利潤指標計劃并進行核算考核，另外27個輔助作業(yè)區(qū)與生產作業(yè)區(qū)掛鉤進行考核。通過以利潤為中心的評估，每個
“現(xiàn)在分工更加明確，責任更加明確，每個流程都做得很好，下一個流程之間的相互支持和保護也更強了?！钡诙掍搹S精煉作業(yè)區(qū)的主要負責人梁佳表示，作業(yè)區(qū)管理機構的變化進一步促進了基層管理水平的提高。
組織結構的優(yōu)化使河鋼宣鋼干部和員工展現(xiàn)了對集團戰(zhàn)略部署的堅定不移和忠誠，保持了與集團一致的強大執(zhí)行力，進一步加快了各項任務的響應速度。
構建支持系統(tǒng)滿足產品升級的高要求
[技術系統(tǒng)、質量系統(tǒng)、自動化和信息系統(tǒng)與產品高度互補，并最終體現(xiàn)在產品中]
3月4日7點40分，在河鋼宣鋼早發(fā)會上，技術中心每周匯報對關鍵崗位違規(guī)情況的抽查結果:部分單位扣2500元，部分單位扣12000元。
這些扣除獎勵不從本單位的獎金總額中扣除，而是直接扣除給本單位的技術負責人、作業(yè)監(jiān)督、班長和責任操作員技術中心副主任王勇說。
對作業(yè)操作標準的嚴格要求源于河鋼宣鋼的決定，即避免同質惡性競爭作為一種問題驅動機制，并將“從普遍到優(yōu)越”的模式全面推進。
“從一般到優(yōu)秀”是指所有產線根據(jù)優(yōu)鋼生產概念提高其控制水平。即使是普通的材料，如鋼筋，也應該優(yōu)化并優(yōu)于其他材料。
所有工藝參數(shù)應嚴格標準化，徹底改變過去的操作行為和操作思維。確定產品的市場定位、品牌定位和區(qū)域定位，落實相應的行業(yè)和固定客戶各一個產線，落實責任和優(yōu)化計劃；“產、銷、研”一體化后，深化SBU模式，根據(jù)市場需求，動態(tài)調整棒、線、型、帶產出結構比例，形成一系列各具特色的產品.自2015年以來，河鋼宣鋼已經開發(fā)出一套強大的“通用到優(yōu)秀”的組合拳。
河鋼宣鋼從構建全新的生產組織模式入手，實現(xiàn)了效率和效益的大幅提升，為整體競爭力的提升提供了強有力的支撐。
優(yōu)化組織和管理架構，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置
[利用有效的投入來釋放更好的產出，這是一種綜合了管理、技術、設備、人力資源和其他因素的生產力總動員]
二月底，河鋼宣鋼計算出一個賬戶:位于張家口的河鋼宣鋼，在近50年來最冷的極端寒冷天氣中，放棄了長期的“冬儲”習慣，保持在低庫存運行狀態(tài)。整個冬天，只有超過30萬噸的精煉鐵粉庫存。去年冬天，這個數(shù)字超過了100萬噸。過去河鋼，宣鋼有18個原始燃料場，但現(xiàn)在有5個。
低庫存運營反映了管理優(yōu)化和流程改進的效果，有效緩解了河鋼宣鋼的現(xiàn)金流周轉。
適應和掌握新常態(tài)需要解放思想，改變老路需要開闊視野，接受新事物需要新思維和新思維。在缺乏區(qū)域優(yōu)勢和產品優(yōu)勢的情況下，河鋼宣鋼進一步挖掘其在工藝、效率等方面的潛力，充分利用現(xiàn)有條件。
“在前線扎根，在前線服務，用您掌握的技術創(chuàng)造最大價值?！边@是第一軋鋼廠生產技術部技術人員易華來作業(yè)區(qū)應聘煉鋼技術專家的動機。成為代客技術專家后，易華帶領團隊克服了SAE1008Cr冶煉的技術瓶頸，如控制制氧含量，保證了下一道工序軋制高端產品的需要。
就像易華一樣，去年河鋼宣鋼為加強了產線專業(yè)技術力量，把最好的質量資源傾斜到產線。經過兩級機構的調整和主要生產廠管理技術人員的優(yōu)化，增加了118名專業(yè)技術人員進行一線倒班作業(yè)。
在企業(yè)中，管理過程長，響應速度慢，約束太多，這在傳統(tǒng)的國有企業(yè)中非常普遍。河鋼宣鋼推進二級單位扁平化改革，全面推行作業(yè)區(qū)制度，管理流程大幅優(yōu)化。
在河鋼宣鋼，長期經營制度不僅是一個名稱的改變職務，但也是一個強大的起點，提請小會計單位，以最大限度地發(fā)揮資源優(yōu)勢，在鋼鐵鏈。焦鐵軋鋼系統(tǒng)的28個生產操作區(qū)和27個輔助操作區(qū)都已成為獨立的考核單元。過去，獎金由公司評估并分配到生產工廠，然后由生產工廠分配到每個運營區(qū)域?，F(xiàn)在，公司直接向28個生產作業(yè)區(qū)下達月度利潤指標計劃并進行核算考核，另外27個輔助作業(yè)區(qū)與生產作業(yè)區(qū)掛鉤進行考核。通過以利潤為中心的評估，每個
“現(xiàn)在分工更加明確，責任更加明確，每個流程都做得很好，下一個流程之間的相互支持和保護也更強了?！钡诙掍搹S精煉作業(yè)區(qū)的主要負責人梁佳表示，作業(yè)區(qū)管理機構的變化進一步促進了基層管理水平的提高。
組織結構的優(yōu)化使河鋼宣鋼干部和員工展現(xiàn)了對集團戰(zhàn)略部署的堅定不移和忠誠，保持了與集團一致的強大執(zhí)行力，進一步加快了各項任務的響應速度。
構建支持系統(tǒng)滿足產品升級的高要求
[技術系統(tǒng)、質量系統(tǒng)、自動化和信息系統(tǒng)與產品高度互補，并最終體現(xiàn)在產品中]
3月4日7點40分，在河鋼宣鋼早發(fā)會上，技術中心每周匯報對關鍵崗位違規(guī)情況的抽查結果:部分單位扣2500元，部分單位扣12000元。
這些扣除獎勵不從本單位的獎金總額中扣除，而是直接扣除給本單位的技術負責人、作業(yè)監(jiān)督、班長和責任操作員技術中心副主任王勇說。
對作業(yè)操作標準的嚴格要求源于河鋼宣鋼的決定，即避免同質惡性競爭作為一種問題驅動機制，并將“從普遍到優(yōu)越”的模式全面推進。
“從一般到優(yōu)秀”是指所有產線根據(jù)優(yōu)鋼生產概念提高其控制水平。即使是普通的材料，如鋼筋，也應該優(yōu)化并優(yōu)于其他材料。
所有工藝參數(shù)應嚴格標準化，徹底改變過去的操作行為和操作思維。確定產品的市場定位、品牌定位和區(qū)域定位，落實相應的行業(yè)和固定客戶各一個產線，落實責任和優(yōu)化計劃；“產、銷、研”一體化后，深化SBU模式，根據(jù)市場需求，動態(tài)調整棒、線、型、帶產出結構比例，形成一系列各具特色的產品.自2015年以來，河鋼宣鋼已經開發(fā)出一套強大的“通用到優(yōu)秀”的組合拳。
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